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“O papel do RH é fazer talentos se desenvolverem ao máximo”

Hegel Botinha, diretor do Grupo Selpe, fala sobre os novos desafios na gestão de recursos humanos

Uma pesquisa, publicada recentemente pela Society For Human Resources Management, quis saber dos gestores de recursos humanos de grandes empresas internacionais quais serão seus maiores desafios nos próximos 10 anos. Os executivos ouvidos apontaram a retenção de talentos e o desenvolvimento de líderes como suas duas principais preocupações para a próxima década. 

Em entrevista para o Portal AeC, Hegel Botinha, diretor do Grupo Selpe, empresa mineira especializada em recrutamento, seleção e gestão de RH, fala sobre esses e outros desafios hoje enfrentados pelas organizações.


A gestão de RH tem se tornado cada vez mais estratégica nas organizações. Por conta disso, o profissional do RH tem ganhado mais espaço nas empresas? 
Hoje o gestor de RH, para que ele tenha um papel estratégico, tem que sair do papel tradicional e básico de folha de pagamento e serviços e estar próximo à alta cúpula da empresa, à diretoria, ao presidente , aos CEOs. Próximo à gestão, para apoia-lá e na condução do negócio. Recursos humanos hoje é algo estratégico, então tem que ser pensado de forma estratégica. O gestor de RH tem que estar colado ao principal executivo, ajudando-o na tomada de decisões e na definição de políticas estratégicas, com o objetivo do negócio em mente, mas apoiado em pessoas. Sempre faltou espaço para o profissional de RH, agora ele está tendo esse espaço, cabe a ele ocupar. A sociedade está mudando cada vez mais rápido e o governo e as empresas precisam se adaptar ao que está acontecendo. Antes, as crises econômicas aconteciam de 10 em 10 anos. Agora, é uma a cada dois ou três anos. Como lidar com isso? Pode ser um problemão para o RH, ou seja, uma senhora oportunidade.

Segundo a pesquisa da Society For Human Resource (SHRM), um dos maiores desafios para o gestores de RH na próxima década é o desenvolvimento de líderes dentro das organizações. Por que a liderança tornou-se uma questão tão importante?

A necessidade fundamental das empresas hoje é trabalhar as lideranças. É algo que não fez muito parte da cultura brasileira ao longo da nossa história. Já começa pela formação: nossas faculdades têm pouquíssimos exemplos que abordam a liderança. Ou seja, os gestores não foram preparados para isso. É uma questão de disputa de mercado: hoje os recursos financeiros estão disponível, assim como a tecnologia. O diferencial está nas pessoas. Ou seja, se a empresa tem uma estrutura que funciona, é quem está na frente do negócio é que vai dar o tom diferencial das organizações. Além disso, temos dentros de grandes empresas três ou quatro gerações diferentes de profissionais. Muitas vezes as empresas não sabem lidar com esses públicos e os  problemas organizacionais acontecem. Isso faz com que o gestor tenha que adquirir novas habilidades e competências. Outros grandes desafios da empresa hoje é atração e retenção de mão de obra. Você pode até atrair bem, mas pode reter pouco. Partindo do princípio que a empresa atrai bem, toda a parte de retenção é quando o profissional já está dentro da organização e quem faz a retenção são os líderes. Eles têm um papel fundamental na retenção de pessoas, não só a empresa e sua política de RH. 

A Geração Y, nascida entre 1978 e 1990, hoje em dia assume cargos de liderança. Fala-se muito nas particularidades dessa geração: sobretudo a de não se aprofundar em nada e de querer acumular o máximo de experiências em pouco tempo. Como os gestores de RH têm lidado com isso? 

Sim, a Geração Y tem essas características: quer coisas rápidas, se acha pronta, muda de emprego da mesma forma que troca de roupa. E a geração que vem depois dela, a Z, pontenciliza isso tudo ainda mais. O turnover nunca esteve não alto, por vários motivos – entre eles, a baixa taxa de desemprego -, mas também porque para essa geração não basta ter trabalho, ela quer ser feliz. Se não está feliz, tchau, vai embora. Por outro lado, é muito mais criativa que as gerações anteriores, capaz de absorver coisas novas com rapidez, tem perfil tecnológico, lida com novas ferramentas facilmente, é multidisciplinar. Tem vários pontos positivos. Cabe aos gestores entenderem que não é só salário que motiva os jovens dessa geração. É preciso entender esse público, saber quais são suas demandas,  procurar saber motivá-lo e apoiá-lo, para que a permanência na empresa se estenda. É aquela coisa: que não dure para sempre, mas que seja eterno enquanto dure. 

Outro desafio apontando por executivos de RH, segundo a pesquida da SHRM: ter sensibilidade para valorizar e aprimorar a inteligência emocional dos colaboradores. Como você vê isso?

O papel do RH não é estar à frente das pessoas, é preparar os gestores das diversas áreas para estarem à frente das equipes e terem a sensibilidade de entender as necessidades dessas pessoas.  É preciso que os gestores de uma empresa tenha um olhar mais humano, que não veja seus colaboradores apenas como mão de obra. Claro que liderança é resultado, mas a pergunta é: a que custo? Você pode até pressionar a equipe, mas vai chegar a um ponto que vai arrochar. Hoje, até empresas tradicionalmente conhecidas por serem muito focadas em números estão mundando. Afinal, se você só se relaciona com pessoas por meio do dinheiro, seja por meio de salários ou premiações, chega um ponto em que essas pessoas só vão trabalhar por dinheiro, sabendo que dinheiro também não é tudo... 

O grande sucesso de empresas de tecnologia do Vale do Silício, como a Google e a Apple, tem nos últimos anos chamado atenção para um estilo pouco convencional de gestão de RH. Os colaboradores trabalham com bastante liberdade e flexibilidade em um ambiente, às vezes, quase lúdico. Na sua opinião, isso tem influenciado o mercado?

Precisamos entender o modelo Google, o modelo do Vale do Silício, e as particularidade dos EUA e do Canadá. Lá, as pessoas têm um compromisso e uma responsabilidade muito maior que o brasileiro, é cultural. Então, até a Google daqui é diferente da de lá, até porque são diferentes as leis trabalhistas. A Google do Vale do Silício não é a Google do Brasil. Tem uma liberdade, mas não é aquilo que a gente vê por lá. Além disso, eles atuam numa área onde mão de obra também é escassa, onde o fator retenção é decisivo, onde o trabalho é feito por jovens na faixa dos 20 anos. Ou seja, é um modelo adaptado para a Geração Y. O que não funcionaria em organizações com outro tipo de negócio ou que comporta funcionários de várias gerações, como a Usiminas, por exemplo. É preciso ver além da forma, entender o negócio e a cultura da empresa. Se eu quero tecnologia de ponta, eu tenho que ter os melhores do mercado. Se eu quero ter os melhores, o que eu tenho que fazer? Agora, uma empresa de indústria de base, por exemplo, demanda outro tipo de retenção. Daí o papel do RH de criar uma estratégia, criar o melhor ambiente para os talentos florescerem, para que as pessoas se desenvolvam. Esse é o papel do RH: fazer com que os talentos e as competências das pessoas se desenvolvam ao máximo do seu potencial. 

O progresso econômico no interior do Brasil tem sido notável. As grandes empresas estão deixando de se instalar nas regiões metropolitanas da capitais e optando por cidade menores. Nesse cenário, qual é o desafio para o RH?

Isso já vem acontecendo há 10 anos ou mais. Os grandes centros ficaram cheios e para onde estão indo os investimentos? Para as cidades do interior, que estão próximas dos grandes centros, mas é onde você tem uma qualidade de vida melhor, custos menores, condições que favoreçam não só o funcionário, mas para a empresa investir nele também. É uma tendência: algumas cidades do interior estão virando pólos de investimento.  Muitas vezes quando uma grande empresa vai para interior ela traz de fora os níveis especialistas para cima, e contrata localmente o profissionais de nível operacional. E é claro que se não existe mão de obra, existe também um investimento ou um fomento de formação de mão de obra.